Проспект Мира 124/15
Москва, Россия, 129164
+7(495) 725 2710
+7(495) 517 8877
Ассоциация
Шесть Сигм
Работы и События
Программа семинаров
Книга-Методика
Полезная информация
Контакты
Планета Шесть Сигм
 

 

<<<...

 

Благоприятная возможность чаще всего упускается из-за того,

что она облачена в рабочую одежду и выглядит как работа.
Томас Эдисон, основатель компании
«Дженерал Электрик»

Ноэль Тичи, профессор менеджмента Мичиганского университета и консультант многих национальных лидеров бизнеса, сказал: «Два самых великих корпоративных лидера XX столетия - это Альфред Слоун, руководитель компании «Дженерал Моторс» (GM), и Джек Велч, руководитель компании «Дженерал Электрик» (GE). Дж. Велч, пожалуй, более значителен, потому что он создал новую, современную парадигму корпорации, являющуюся моделью XXI столетия».

Jack Welch

Джон Фрэнсис Велч, или Джек Велч, как его обычно называют, почти единодушно признан современным образцом совершенного руководителя бизнеса. Однако таким он не родился. Он воспитал себя как великого лидера в ходе уроков, познаваемых им в течение 20 лет деятельности у штурвала компании GE.

Велч и его путь как ученика и учителя дают замечательную платформу для наблюдения за работой, выполняемой управляющими высшего ранга, и убедительно объясняют выбор концепции качества «Шесть сигм» как стратегии построения бизнеса .

Примечательно, что в то время, когда Дж. Велч начинал свою карьеру в качестве одного из руководителей компании, в ней не было ни ответственного за качество, ни формально утвержденной системы менеджмента качества для корпорации в целом. Он предусмотрительно избежал как «модных причуд», так и «проблемных» тенденций менеджмента. Хотя известно, что компания GE имеет мощные промышленные группы статистики по всему миру, но никогда не имела жесткого корпоративного подразделения качества.

Это не означает, что Дж. Велч недооценивал качество как методологию улучшения бизнеса. В своем первом обращении к акционерам компании GE в качестве управляющего высшего ранга (1981 г.) он поставил задачу сделать «совершенство доминирующим аспектом культуры компании». Что подразумевал он под совершенством? Сам Дж. Велч определил это так: «Совершенство означает быть лучшим среди лучших. Его достижение требует внутренней оценки всего того, что мы делаем, говорим или производим, и честного ответа на вопрос: «Действительно ли это лучше лучшего? Если этого нет, мы должны спросить себя: «Что надо предпринять?» И затем собрать все ресурсы, позволяющие добиться этого. Если же экономика или среда предопределяют, что мы не сможем достичь этого, нужно приложить такие же энергичные усилия, чтобы освободиться от того, что мы не в состоянии делать лучше лучших. Такая приверженность предельно возможному уровню качества и персональному совершенству - самый надежный путь к непрерывному успеху в бизнесе. Качество - наилучшая гарантия верности потребителя (заказчика). Это самая сильная защита от конкуренции со стороны иностранных компаний и единственный путь к устойчивому росту и доходам».

Дж. Велч был убежден в ценности качества и необходимости персональной приверженности качеству, но он считал, что силы, продвигающие качество, находятся на оперативном уровне компании, а не в ее центральном офисе. Его современное иконоподобное положение в качестве глобального апологета методологии «Шесть сигм» более всего поражает, когда мысленно обращаешься к первооснове методологии. Каков был его путь?

После некоторого изучения деятельности Дж. Велча становится ясно, что его подход к улучшению бизнеса прошел три этапа (или три цикла) познания:

  • в первом цикле (80-е годы) он нацелил компанию GE на устранение многообразия дел в ее портфеле посредством сокращения реально нефункционирующих по оценкам рыночных характеристик подразделений бизнеса;

  • в ходе последующего цикла познания (конец 80-х - середина 90-х годов) Дж. Велч сфокусировал компанию на упрощение и устранение не добавляющих ценности работ посредством объединения творческих усилий бригад, использующих принцип «погружения»  и процесс внесения изменений (называемый в настоящее время процессом ускорения изменений);

  • в 1995 г. Дж. Велч открыл для себя методологию «Шесть сигм» и изучал ее применение в компаниях «Моторола» и «Allied-Signal».

Этот третий этап открытия был нацелен на устранение вариаций в уже рационализированных бизнес операциях с целью стимулирования роста производительности и финансовой эффективности.

Этап I. Устранение неперспективного бизнеса

Реструктуризация компании GE в начале 80-х годов была совершенно необходимой для повышения уровня ее конкурентоспособности. Нацеливая бизнес на регулирование, рост и инвестирование в прибыльные области («дойные коровы») и реализуя «гонку борзых» в портфельной стратегии, Дж. Велч добился лучшего использования оборотного капитала и большей концентрации капиталовложений в те области бизнеса, которые могли стать признанными победителями на своих рынках. Центральная идея, лежавшая в основе деловых решений компании GE, состояла в том, что области бизнеса, призванные соперничать на глобальных рынках, должны иметь или занять на этих рынках места «номер один» или «номер два». Виды бизнеса, не имеющие потенциала для достижения поставленной цели, должны быть устранены - либо проданы, либо закрыты.

В начальной стадии этого опыта, учитывая нацеленность организации, Дж. Велч проявлял весьма мало снисхождения, и по сей день он носит прозвище «Джек - нейтронная бомба» за безапелляционное закрытие областей бизнеса, которые были убыточными и имели мало шансов на возрождение. Однако, по мере развития своей карьеры, Дж. Велч продолжал учиться и формировал свои убеждения исключительно на основе уроков, извлеченных из следующих двух этапов познания.

Такой первоначальный акцент на портфельную стратегию бизнеса помог компании GE обеспечить эффективное использование ее капитала для соответствующих инвестиций. В прежние годы это означало поддержание бизнеса и управление переходом от бизнеса, ориентированного на базовое производство, к бизнесу, ориентированному сугубо на обслуживание, что имеет место и сегодня в компании GE. Это также означало вложение капитала в соответствующие возможности процессов и компетентность персонала в целях подготовки компании GE к вызовам будущего. Дж. Велч создал культуру компании GE, которая приобрела вкус к изменениям: «Мы давно пришли к убеждению, что когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости изменений вне ее, конец уже виден. Вопрос только времени, когда он наступит».

Как только организация сфокусировала себя на заданные области бизнеса, ей нужно переходить на следующий уровень улучшения. Что же делал Дж. Велч, чтобы поддерживать движущую силу? Второй цикл познания на ученическом пути Дж. Велча в роли управляющего высшего ранга, начался, когда он осмыслил принцип «погружения» как способ призвать работников вскрыть созидательные методы упрощения бизнеса, а также осознал процесс внесения изменений как способ применения приобретенного знания.

Этап II. Устранение работ, не добавляющих ценности

Достаточно большой доход можно получить управляя портфелем бизнеса или проводя реструктуризацию компании: ликвидацию секторов, групп, стратегических единиц и бизнес-подразделений; упорядочение разросшейся властной структуры и состава руководящего персонала, задействованного для обеспечения текущей деятельности компании, или устранение бюрократии.

Следующий прорыв в улучшении бизнеса произошел в конце 80-х годов и был стимулирован освоением принципа «погружения». Этот инструмент используется для обеспечения быстрого принятия решений на основе рассмотрения и анализа идей, высказываемых привлеченными к этому сотрудников всех рангов и уровней: менеджеров, секретарей, рабочих производственных линий, инженеров и даже заказчиков и поставщиков (если это уместно). Эти люди, собранные все вместе в одном помещении с целью сконцентрироваться на единственной проблеме или возможности, оценивают имеющиеся по рассматриваемой проблеме данные, наиболее альтернативные пути решения и быстро и решительно действуют на основе лучших из выдвинутых идей, независимо от того, кто их предлагает. Компания GE развила принцип погружения, опираясь на базовую поведенческую предпосылку, заключающуюся в том, что люди, определяющие какую-либо работу, знают как ее улучшить.

И снова комментарий Дж. Велча: «Погружение - это неустанный, бесконечный и охватывающий всю компанию поиск лучшего способа делать то, что мы делаем. Мы год работали по принципу погружения (начали в 1989 г.) и не могли уже больше воодушевляться и ободряться тем, что мы видели. Некоторые циники весьма настороженно относятся к нашим совещаниям, воспринимая их как очередную кампанию. Однако, побывав на них, они обретают истинную веру, но не в некую «систему», а в себя, где они обнаруживают кладезь творчества, который в условиях существования с восьми утра до пяти вечера часто игнорируется из-за рутины и бюрократии».

Принцип «погружения» благоприятно сказывался на реализации идеи «безграничного познания» во всей компании GE. Эта концепция означает, что уничтожаются искусственные барьеры, выстроенные людьми по признакам должностного статуса вокруг себя или своих рабочих групп для сохранения спокойствия и избавления от изменений. Каждому из этой группы предоставлен доступ к одной и той же информации, каждый преследует те же цели и продвигает организацию в одном направлении и, что также важно, каждый имеет долю в вознаграждении за свой вклад при достижении успеха.

«Поток идей от человеческой личности абсолютно безграничен. Все, что следует сделать, - добраться до его истока». Дж. Велч говорил: «Я не употребляю слово «эффективность». Вместо него - творчество, вера каждого человека в то, что с его мнением считаются». Это стало фундаментальным тезисом принципа погружения - ключевого инструмента, использованного компанией GE в начале 90-х годов для высвобождения творческой энергии людей на упорядочение всей организации посредством упрощения работы, устранения не привносящих добавленной ценности этапов, начиная с рабочих процессов и сплочения людей.

Имеются три показателя, на которые Дж. Велч нацеливал компанию GE, чтобы подчеркнуть этот сдвиг.

  1. «Быстрота... Быстрота прохождения решения от его принятия до выпуска продукции чаще всего служит основным показателем успехов в конкуренции».

  2. «Гибкость... Атмосфера гибкости заменяет жесткое, «спускаемое» сверху определение того, какими вы должны быть, а вместо этого позволяет спросить, насколько хорошими вы можете быть?»

  3. «Упрощение... Мы собираемся упростить все, что мы делаем и производим в компании GE».

Принцип «погружения» - второй элемент социальной архитектуры или «генетический код», который использует компания GE для продвижения менеджмента изменений. «Безграничность означает устранение всех помех со стороны организации и ее подразделений свободному и беспрепятственному прохождению потока идей по каждой операции внутри и вне компании с использованием лучших идей мирового бизнеса. Мы оценивали такую приверженность безграничности в действиях наших лидеров». Дж. Велч использовал такие инструменты, как погружение и процесс внесения изменений для разработки портфельной стратегии и улучшения процессов, чтобы сделать компанию GE самой эффективной среди эффективных конкурентов. Что же должен был сделать Дж. Велч, чтобы сохранить генерацию улучшений, когда его компания уже была настроена требуемым образом и обеспечена ее эффективная работа?

Этап III. Устранение вариаций

На этом этапе познания Дж. Велч призывал людей непрерывно отыскивать творческие способы применения новых знаний, полученных из любого источника, для улучшения бизнеса. Он всегда оценивал работу по конечному результату - росту ценности для акционеров. В то время как другие управляющие высших рангов сосредоточивались на ежеквартальной деятельности, Дж. Велч смотрел более широко: «Вы не сможете добиться долгосрочного роста, если не осилите краткосрочный план. Кто-то может хорошо осуществлять краткосрочное управление, кто-то - долгосрочное. Баланс этих двух вещей и есть менеджмент».

Работа руководства состоит в обеспечении как краткосрочной выгоды, так и долговременных целей организации. Компромисс в пользу той или иной задачи приводит к тому, что организация становится ниже уровня мирового класса, потому что успехи в одни периоды времени покупаются ценой жертв в другие. Способ одновременного достижения обеих задач рассматривается в третьем цикле познания Дж. Велча: устранение вариаций посредством применения набора аналитических методов, связанных с процессом улучшения бизнеса на основе концепции «Шесть сигм».

В 1995 г., когда Дж. Велч инициировал в компании GE концепцию «Шесть сигм», он признался акционерам GE, что упущены две главные долгосрочные цели улучшения, имеющие отношение к текущей прибыли и оборачиваемости товарных запасов. После внедрения концепции «Шесть сигм» эти упущения были ликвидированы. Компания GE в обеих областях продемонстрировала следующие результаты деятельности, полученные с помощью применения концепции «Шесть сигм»:

  • текущая прибыль увеличилась с 13,6 до 18,9%;

  • оборачиваемость товарных запасов возросла с 5,8 до 8,5;

  • в связи со снижением эффективности активов (соотношение заводских расходов и расходов на амортизацию оборудования) до 1,0 (с прогнозом на будущее до 0,8) был выявлен избыток производственных мощностей, обусловленный устранением работ, связанных с браком и переделками;

  • чистая прибыль за пять лет внедрения концепции «Шесть сигм» выросла в два раза.

К этому времени Дж. Велч «взрастил» компанию GE, используя комбинированный подход, при котором эффективно приращивается капитал, благодаря снижению затрат с помощью концепции «Шесть сигм» и естественному росту бизнеса посредством расширения рынка и выпуску новой продукции, что способствует дальнейшим реинвестициям.

Почему Дж. Велч, будучи управляющим высшего ранга, пришел к убеждению, что концепция «Шесть сигм» является финальным этапом в цепи инициатив улучшений? Какие ценности он приобрел от интеграции концепции «Шесть сигм» с идеями портфельной стратегии и безграничного познания собственной компании?

«Мы стремились устранить смещение среднего значения показателей. Проблема состоит в том, что реальный результат практически никогда не соответствует среднему значению. Заказчик ощущает только дисперсию (разброс значений), которая еще не устранена. Вариации - это зло любого процесса, создающего ценность для потребителя, но само улучшение наших внутренних процессов не представляет никакого интереса для потребителя (заказчика)».

Предыдущие инициативы Дж. Велча нацеливали компанию GE на те виды бизнеса, которые должны были обеспечить ей будущую силу (портфельная стратегия), и побуждали людей применять их творческие способности к упрощению и упорядочению своей работы путем устранения бюрократии и работ, не приносящих добавленной ценности. Он ясно видел, что для дальнейшего улучшения бизнеса необходимо использовать рачительные процессы и снижать вариации, ведущие со временем к колебаниям рабочих характеристик.

Усилия Дж. Велча, сопровождаемые применением методологии «Шесть сигм», нацеливали его управленческую команду на устранение общих причин вариаций, обнаруженных в рабочих процессах. В течение многих лет компания GE стремилась контролировать особые причины вариаций (изменения характеристик рабочих процессов вследствие особых причин), но когда пришел час внедрить метод «Шесть сигм», Дж. Велч стал рассматривать причины с точки зрения более высокого уровеня бизнеса. Это давно было признано Э. Демингом работой менеджмента: надо найти и устранить системную причину вариации, присущую проектированию и внедрению бизнес-процессов.

Дж. Велч выяснил, что рабочие не могут устранить системную причину вариации, поскольку они сконцентрированы на повседневных операциях. Устранение этой причины должно стать делом управленческой команды. Для достижения этой цели компания GE использовала концепцию «Шесть сигм». Такой подход помогает компании стать надежной организацией, которая поставляет востребованную потребителями и рынками продукцию посредством добавляющих ценность процессов, согласованно функционирующих так, как они спроектированы.

Как долго продлится упор на концепцию «Шесть сигм»? Согласно Дж. Велчу, эта концепция быстро становится частью «генетического кода» руководства компании. Обучение методологии «Шесть сигм» - теперь обязательное условие профессионального или должностного роста и получения опционов». Встраивая метод «Шесть сигм» в процесс оценки рабочих характеристик и увязывая его с системой вознаграждений в компании GE, Дж. Велч гарантировал, что он приобретет и сохранит внимание всей управленческой команды. Дж. Велч выстраивал систему бизнеса постепенно и объединял части этой системы в целостный стиль руководства, позволяющий обеспечить стабильные конкурентоспособные характеристики деятельности.

Наблюдения и заключения

Описанные выше три этапа познания идут рука об руку с развитием концепции руководства, требуемой для удержания выигрышной позиции в конкурентной борьбе. Как подмечено Дж. Велчем: «Компания не может демонстрировать бесконечный рост. Управление бизнесом - это, прежде всего, управление активами, заказами, структурированными, тщательно контролируемыми. Вопрос к руководству в начале и конце каждого дня: «Как долго мы можем брать это... до какой величины мы можем расти... и как быстро мы может достичь этого?»

С одной стороны, концентрация менеджмента на управлении, строгом контроле бизнеса на основе бухгалтерского учета и упорядоченных и жестких процессов принятия решений могла парализовать организацию, вызвав снижение ее подвижности в менеджменте изменений. С другой стороны, культура познания, нацеленная Дж. Велчем на созидание, развивала жажду новых идей в оперативном бизнесе и стимулировала способность к более быстрому росту и лучшей работе в соответствии с требованиями времени.

Последовательность познания важна, если это приводит к улучшению процесса бизнеса. Не имеет смысла тратить впустую ресурсы организации на исключение работ, не добавляющих ценности, из бизнеса, который не будет победителем в долгосрочном плане. Не имеет также смысла бороться с вариациями бизнес-процессов, которые не добавляют никакой ценности потребителям. Последовательность познания, наблюдаемая в действиях Дж. Велча как управляющего высшего ранга, столь же важна, как и уроки, которые могут быть извлечены из этого. Компания-победитель использует свои ресурсы более эффективно, чем это делают конкуренты.

Все три этапа познания собственной компании подготовили GE к встрече с очередным вызовом: применению электронного бизнеса с целью автоматизации работы, оптимизированной по отношению к своим потребителям и рынкам. Дж. Велч использовал процесс познания компании GE, чтобы преподать заключительный урок на примере такой компании, как «Дженерал Моторс» (GM). Когда в 80-е годы компания GM в течение десятилетия инвестировала свыше 80 млрд долл. в автоматизацию работ с незначительной (неочевидной) финансовой выгодой, Дж. Велч отмечал, что существуют различные пути улучшения бизнеса, помимо покупки активов.

Дж. Велч обратился к эффективности активов бизнеса после трех циклов познания, получив, таким образом, право автоматизировать рабочие процессы, которые уже были упрощены и оптимизированы. Компания GM не стала изучать этот урок XXI столетия и не смогла создать широко разрекламированную «фабрику будущего», потому что ее инвестиции в электронный бизнес были смещены в сторону приобретения оборудования, допускавшего автоматизацию. Компании GM не удалось сфокусировать свой бизнес и отрегулировать рабочие процессы как предпосылку к автоматизации. Процесс непрерывного познания, по Велчу, привел к открытию, что бизнес сначала должен быть упрощен, а затем автоматизирован с использованием наилучшей технологии, спроектированной для устойчивой работы при наличии вариаций в условиях бизнеса.

«Вот что помогает работе компании GE, утверждает Дж. Велч - это создание культуры познания». Действие такого механизма трудно выразить словами или графически, но он становится совершенно ясным, когда кто-то наблюдает рождение и совместное пестование идей.

...Именно эта страсть к познанию и совместному пестованию идей формирует основу неиссякаемого оптимизма, с которым мы смотрим в будущее, и убежденность, что дни нашего величайшего торжества еще впереди. Мы верили тогда и убеждены сегодня... что существует неограниченная возможность улучшать все, что угодно, но прежде не было никакой методологии или инструмента, подкрепляющей эту убежденность. Теперь она есть... Это - концепция «Шесть сигм» наряду с культурой познания, совместного пестования идей и бесконечного воодушевления. В 80-е годы принцип «погружения» определял наше поведение. Сегодня методология «Шесть сигм» определяет нашу работу».

Быстрое изучение и быстрое использование познанного - основное преимущество в условиях конкуренции. Каков реальный урок для управляющих высшего ранга как архитекторов изменений? Сначала устранить реально нефункционирующий бизнес. Затем сконцентрироваться на устранении работ, не добавляющих ценности, посредством упрощения бизнеса и раскрытия творческого потенциала ваших людей. Наконец, устранить вариации в бизнесе и рабочих процессах с помощью методологии «Шесть сигм». Тогда, и только тогда, бизнес приобретет право на автоматизацию своих операций. В течение своего срока пребывания на посту управляющего высшего ранга Дж. Велч создавал эту формулу устойчивого успеха. Вот почему, вероятно, так много управляющих высшего ранга обращает внимание на его комментарии и наблюдения относительно методологии «Шесть сигм».

Источник: Six sigma forum magazine, November, 2001 Перевод Г.Е. Герасимовой, Ю.А. Стерьхова Подготовлено по материалам

РИА  «Стандарты и Качество»

вернуться на предыдущую страницу