Проспект Мира 124/15
Москва, Россия, 129164
+7(495) 725 2710
+7(495) 517 8877
Ассоциация
Шесть Сигм
Работы и События
Программа семинаров
Книга-Методика
Полезная информация
Контакты
Планета Шесть Сигм
 

 

<<<...

Магия шести сигм

Аллан Розенберг

Примите, пожалуйста, участие в небольшом эксперименте. На минуту представьте себе, что может означать понятие контроля качества в call-центре. Представили? Прекрасно. Наверняка вы вызвали в своем воображении образ супервизора, который следит за процессом обработки вызовов операторами, после чего делает им необходимые корректирующие замечания.

Хотя мониторинг звонков представляется обязательным аспектом управления качеством в каждом call-центре, существует более содержательный, более систематический способ позаботиться о нем — стандартизованная программа управления качеством.

Важно отметить, что программа управления качеством — вещь дорогостоящая. Если вы уже внедрили в своем call-центре методологию «Шесть Сигм» (Six Sigma) или какую-либо другую систему управления качеством, то, вероятнее всего, это была часть более крупной корпоративной программы. Но, если даже подобные проекты у вас не планируются, хотя бы по причине отсутствия достаточных ресурсов, в вашей повседневной практике все равно найдется место для реализации усвоенных фундаментальных принципов этой методологии и обретенного стиля мышления. Начнем с общего обзора нескольких наиболее известных методик формального управления качеством. А затем погрузимся в изучение самого модного направления в стратегии контроля качества — Шесть Сигм.

Базисные элементы системы качества

Программы управления качеством не относятся напрямую к повышению качества продуктов или услуг. Они ставят своей целью совершенствование бизнес-процессов. Конечным результатом может быть более надежный продукт, более удовлетворенный заказчик, более довольный служащий, снижение операционных расходов или все вышесказанное одновременно.

Статистический метод контроля и управления качеством (Statistical Quality Control — SQC)

Подход SQC основывается на двух основных идеях. Первая: то, что можно измерить, можно и проконтролировать. Анализ образцов продуктов на каждом этапе процесса их изготовления дает возможность оценивать качество на каждом из них и предпринимать корректирующие действия там, где это необходимо. SQC переносит акцент с проверки и исправления дефектов в продуктах на совершенствование процесса, в ходе которого возникают эти дефекты. Те, кто применял SQC в своей практической деятельности, разработали целый ряд аналитических методов и способов графического представления данных о качестве.

Вторая идея: совершенствование процесса требует соответствующей системы управления. Разработчик подхода SQC Вальтер Шьюворт предложил менеджерам поддерживать цикл из четырех этапов: Plan, Do, Study, Act (PDSA). На этапе Plan команда рассматривает возможные идеи улучшения процесса, на этапе Do запускает пилотную программу проверки этих идей, на этапе Study оценивает результаты пилотной программы и на этапе Act воплощает на практике апробированные методы совершенствования процесса. Затем команда возвращается к планированию дальнейших улучшений, повторяя тот же цикл.

Примером реализации SQC в call-центре является мониторинг вызовов, однако этот метод применим и к информационным технологиям, обучению, набору и удержанию персонала и любым другим процессам, результаты которых поддаются измерениям.

Полный контроль качества (Total Quality Management — TQM)

Взяв на вооружение статистический метод SQC, подход TQM ставит во главу угла мотивацию служащих и другие человеческие факторы любого производственного процесса. В своей наиболее чистой форме TQM предписывает компаниям избегать традиционного командного стиля руководства путем приказов и контроля их исполнения в пользу лидерства на основе корпоративных представлений и общих ценностей, которыми будут руководствоваться служащие при исполнении своих должностных обязанностей.

Теоретики TQM утверждают, что для его успешного практического внедрения требуется глубокая приверженность этому подходу со стороны всех сотрудников организации. Кроме того, TQM требует, чтобы менеджеры были уверены в том, что их подчиненные хотят и могут предлагать и реализовывать улучшения производственного процесса, поэтому данный подход может оказаться неприменимым в call-центрах с большой текучестью кадров.

Реинжиниринг

Термин «реинжиниринг» в 80-х годах широко использовался в корпоративном сленге, когда речь заходила о сокращении служащих, на самом же деле он означает «начать с чистого листа», «реорганизовать производственный процесс». В call-центрах реинжиниринг часто служит ценным дополнением к реализации новой технологии — например, при модернизации систем CRM.

Сертификация системы качества

Сертификация (например, на соответствие международным стандартам ISO 9001 и COPC-2000 в области управления и предоставления услуг) начинается с подробного документирования производственных и управляющих процедур. Предприятие — претендент на получение сертификата подвергается жесткой, периодически повторяющейся проверке, гарантирующей, что все производственные процедуры соответствуют основным требованиям стандарта качества.

Сертификация — это дорогостоящее мероприятие как с финансовой точки зрения, так и в смысле затрат времени. Провайдеры услуг аутсорсинга часто стремятся пройти сертификацию, чтобы либо добиться соответствия требованиям своих заказчиков, либо использовать ее как инструмент маркетинга. Большинство корпоративных call-центров делают это в контексте более широкой корпоративной программы сертификации качества.

Фундаментальные принципы Шести Сигм

Первой систему Шесть Сигм в середине 80-х внедрила у себя компания Motorola, первоначально с целью установления новых стандартов SQC, чтобы снизить число дефектов в своем производственном процессе. Довольно быстро ее специалисты обнаружили, что эти методы имеют более широкое применение. После того как систему внедрила у себя компания General Electric, методология Шесть Сигм начала привлекать к себе большое внимание. Конечно, реализация ее отличается от компании к компании, но перечисленные ниже общие черты свойственны всем им.

Акцентирование внимания на удельной доле дефектов

Традиционный мониторинг качества всегда делал акцент на таком параметре, как процент исправной продукции на выходе. Подход Шесть Сигм перевернул все с ног на голову, сделав основным показателем процент отклонений от нормы и то, как можно его снизить. Уровень, измеряемый в числе «сигм» (например, от 1 до 6), является мерой надежности процесса. Так, работа на уровне шести сигм означает, что процесс допускает всего 3,4 дефекта на миллион единиц (Defects per Million Opportunities — DPMO).

Несмотря на свое название и заявления некоторых приверженцев подхода Шесть Сигм, он не ставит своей целью неограниченно повышать стандарт качества. Главное в этой методологии — систематическое обнаружение и устранение причин появления дефектов. Оптимальный уровень DPMO (и соответственно наилучший уровень сигм) для любого процесса определяется балансом между потерями от дефектов и расходами на усовершенствование процессов, приводящих к возникновению этих дефектов.

Количественный анализ

Методология Шесть Сигм основывается на количественных методах, предлагаемых SQC. Специалисты, реализовавшие программу Шесть Сигм в подразделении обслуживания клиентов в компании Merrill Lynch, а также в нескольких call-центрах, утверждают, что в указанной методологии используются контрольные параметры, основанные на фактических данных, дающих полный обзор бизнес-процессов, и после ее внедрения руководство предприятия может принимать решения, исходя не из предположений, а из фактической информации.

По мнению экспертов в области контроля качества в call-центрах, для использования в них вполне подходит методология Шесть Сигм, поскольку там собирается достаточно много данных. То, что описываемая методология опирается на количественные измерительные методы, дает вам возможность продемонстрировать руководству, чего вы достигли.

Критические характеристики качества

Значительная часть многих проектов внедрения системы Шесть Сигм была посвящена определению аспектов процесса, критически важных для качества. Методология Шесть Сигм дает несколько мощных инструментов, помогающих команде, работающей над проектом, удостовериться в том, что их выборочные данные корректны и действительно определяют факторы, оказывающие наибольшее влияние на производственный результат.

Систематизация

Проект Шесть Сигм, построенный на основе цикла PDSA методики SQC, обычно проходит пять этапов:

  • Формулирование общих определений: исходя из стратегических планов организации определяются цели для действий по совершенствованию процесса.

  • Задание контрольных параметров. Создаются метрики, характеризующие производительность процесса, и выполняется сбор данных.

  • Анализ. Используются статистические методы и другие инструменты для выявления аспектов процесса, приводящих к возникновению дефектов.

  • Улучшение процесса. Выполняется поиск конструктивных способов улучшения производственных процедур и повышения их эффективности; идеи проходят испытания и затем реализуются на практике.

  • Контроль. Документируются внесенные в процесс улучшения; вносятся изменения в бюджеты и системы управления, чтобы гарантировать сохранность улучшений.

Распределение ролей

Методология Шесть Сигм не рассматривает контроль качества как отдельную функцию, а возлагает ответственность за него на рядовых служащих (обычно менеджеров и специалистов по технологиям). Участники изучают статистические методы и другие методы контроля качества, чтобы затем применять их в своей производственной деятельности. С учетом того, что уровень квалификации специалистов может сильно варьироваться, в программах Шесть Сигм предусмотрено несколько уровней ответственности.

Квалификацию «Зеленый пояс» получают специалисты, прошедшие обучение в течение нескольких дней, изучившие основы методологии Шесть Сигм и получившие навыки, необходимые, чтобы возглавить команды, участвующие в проекте. Эти специалисты обычно уделяют управлению проектами Шесть Сигм около 25% своего рабочего времени.

Специалисты, получившие квалификацию «Черный пояс», обучаются в течение месяца или дольше, и обычно они посвящают программе Шесть Сигм все свое рабочее время. Они занимаются обучением специалистов с «зеленым поясом» и часто управляют более крупными проектами. Специалист, отмеченный как «Мастер черного пояса», — это хорошо обученный эксперт в вопросах управления качеством, наставник «зеленых» и «черных поясов». Для получения пояса участникам необходимо сдать экзамен и успешно реализовать проект Шесть Сигм.

Методология Шесть Сигм оказывает влияние также и на технологии, используемые в call-центрах. Например, поставщики средств записи вызовов начинают встраивать в них функциональные возможности Шесть Сигм. Так, Mercom встраивает в свои системы мониторинга вызовов, которые она собирается представить на рынок в этом году, корреляционную технологию, основанную на методологии Шесть Сигм и предназначенную для идентификации критически важных для качества аспектов производственного процесса.

История успеха Merrill Lynch

В компании Merrill Lynch организации работы в call-центрах уделяют огромное внимание. Поэтому, когда нам сообщили, что действующая там программа Шесть Сигм значительно повысила результативность функционирования фирмы за последние четыре года, нам очень захотелось узнать об этом подробнее.

Call-центры Merrill Lynch реализовали уже сотни проектов Шесть Сигм. Первые проекты начинались с элементарных процессов, таких, как продолжительность звонков и выяснение, сколько времени тратится на звонок каждого типа. Последующие проекты касались более сложных процессов. Хорошим примером таких проектов может служить Service Ownership Project. Он представляет собой реализацию в call-центрах компании Merrill Lynch программы Шесть Сигм, позволившую делегировать операторам больше ответственности и одновременно предоставить больше инструментов, чтобы гарантировать высокое качество обслуживания клиентов. Перечислим этапы, которые проделала команда Шесть Сигм, разрабатывая и реализуя всего лишь один элемент проекта Service Ownership:

  • Определение контрольных параметров. Команда установила основные причины, от которых зависит удовлетворенность клиента (т. е. что делает клиента довольным или недовольным).

  • Измерение. Команда прослушала звонки, получившие самую низкую или самую высокую оценку с точки зрения удовлетворенности клиента, и присвоила оценки звонкам, исходя из нескольких критериев.

  • Анализ. Команда заметила, что если голос клиента звучит нерешительно, то, скорее всего, он будет неудовлетворен. Работавшие над проектом специалисты, сертифицированные по методологии Шести Сигм, отметили: если читать запись разговора на бумаге, можно сделать вывод, что оператор ведет разговор вполне успешно, но, когда вы прослушаете его аудиозапись, по тону клиента можно сделать совсем другой вывод. Команда подтвердила свои наблюдения, проведя количественный анализ.

  • Совершенствование процессов. Команда провела фокус-группы для выработки идей, которые позволили бы снизить процент «нерешительных» клиентов. Некоторые предложения были очень простыми — например, попросить операторов предлагать клиентам перевести звонок на телефон супервизора, если клиент не совсем удовлетворен ответом оператора. Команда провела обкатку и уточнение идей на небольших группах операторов, затем предложила идеи по усовершенствованию процесса, и это привело к повышению процента удовлетворенных клиентов у всех операторов.

  • Контроль. Merrill Lynch обучила супервизоров и операторов новым процедурам и внесла новые процедуры в план контроля, к которому группа периодически возвращается.

Произведенные изменения сразу дали компании положительный результат, и эта тенденция сохраняется до сих пор. Но нужно быть готовым к тому, что полномасштабное внедрение программы Шесть Сигм требует значительных ресурсов. Для успешной реализации такой программы недостаточно просто волевого решения — для этого требуются команда и владение самой методологией. Так, для поддержки системы Шесть Сигм в группе операторов call-центра Merrill Lynch, обслуживающей бесплатные номера серии 800, существует целая группа сертифицированных специалистов, среди которых семь обладателей «Черного пояса» и один «Мастер черного пояса». Менеджер и супервизор каждого сектора здесь тоже имеют квалификацию «Зеленый пояс» или «Зеленый пояс для руководящего состава» (Executive Greenbelt). Очевидно, что затраченные на данном участке ресурсы на программу Шесть Сигм значительны, однако результаты стоят затраченных средств.

Подведем итоги

Методологию Шесть Сигм и другие системы контроля качества нельзя считать необходимым средством для любого call-центра. Реализация и поддержка формальных программ качества стоит дорого, и поэтому большинству call-центров они просто недоступны. Успешное внедрение программ контроля качества требует ответственности, серьезных и длительных усилий.

Более того, у этих программ есть противники. В качестве аргументов они выдвигают утверждения, что введение новых методов управления является не более чем данью моде или что это лишь повод уволить часть сотрудников. Во многих случаях такие обвинения имеют под собой основания. И все же мы не можем игнорировать тот факт, что многие менеджеры удовлетворены теми улучшениями в работе, которые наступают после внедрения системы контроля качества.

У нас есть несколько советов тем менеджерам call-центров, которые заинтересованы во внедрении программы управления качеством, но боятся броситься в нее как в омут головой. Во-первых, вы можете применить идеи программы управления качеством, не используя весь ее аппарат, благо сегодня имеется уже довольно много книг, где достаточно подробно изложены основы системы качества. Во-вторых, идеи методологии Шесть Сигм можно применить в своих программах контроля качества, послав одного или двух менеджеров на курсы для получения «зеленого пояса». Вероятно им потребуются дополнительные консультации, которые обычно оказывают специалисты с квалификацией «Мастер черного пояса», но тем не менее ваши затраты все равно рано или поздно окупятся.

Источник:

Журнал Сети и Системы Связи # 7, 2005

 

вернуться на предыдущую страницу