Проспект Мира 124/15
Москва, Россия, 129164
+7(495) 725 2710
+7(495) 517 8877
Ассоциация
Шесть Сигм
Работы и События
Программа семинаров
Книга-Методика
Полезная информация
Контакты
Планета Шесть Сигм
 

 

<<<...

Подошва ценой в миллиард

Можно ли применить Six Sigma для ремонта квартиры

Петр Волков

Что общего между наждачной бумагой и самоклеющейся хирургической простыней, губкой для мытья посуды и подошвами ботинок астронавта Нейла Армстронга, в которых тот ступил на поверхность Луны в 1969 году? Правильный ответ – производитель, корпорация 3М. Разнообразие выпускаемой ею продукции объясняется просто: компания тратит на НИОКР более $1 млрд ежегодно. К внедрению у себя системы контроля качества Six Sigma 3М подошла с такой же тщательностью, как и к научным разработкам.

В 1946 году акции 3М впервые появились на Нью-Йоркской фондовой бирже. Тогда же председатель совета директоров компании Уильям Макнайт сформулировал три основных принципа своей концепции управления: поощрение личной инициативы, разумный риск и признание права на ошибку. Сегодня 3М является одной из 15 самых известных компаний США. Она ежегодно запускает в производство более 500 новых продуктов. О методах стимулирования инноваций и планах развития бизнеса в России в интервью «Ко» рассказал генеральный директор российского подразделения 3М Тони Стоукс.

– Каковы перспективы бизнеса 3М в России?

– Россия является одной из пяти наиболее перспективных стран мира для развития бизнеса 3М. Кроме нее в эту пятерку входят Бразилия, Индия, Китай и Польша. В ближайшей перспективе темпы роста компании более чем на 50% будут зависеть от результатов ее деятельности в этих странах. Годовой объем продаж 3М в мире составляет $20 млрд. Из них на долю России уже приходится более $100 млн, и я предвижу рост этой цифры еще на $100 млн в ближайшие три года. Европейская экономика развивается очень медленно. Поэтому те избыточные производственные мощности, которые у нас есть в Европе, мы могли бы использовать в России.

В следующем году мы планируем перевести часть оборудования с европейских заводов компании в Россию и открыть местное производство. В настоящее время данный проект находится на начальной стадии – мы приобретаем землю в одном из районов Московской области. А также пригласили сюда ведущего специалиста в области производства для обучения персонала.

– Что вы собираетесь производить в России?

– Завод будет рассчитан на изготовление товаров для промышленного производства и для обеспечения безопасности труда. Первое, что мы планируем выпускать в России, это материалы для нефтегазовой промышленности. В дальнейшем мы собираемся инвестировать в развитие бизнеса по обеспечению личной безопасности, в здравоохранение, транспорт и в производство потребительских товаров. Мы концентрируемся на так называемом органическом росте, то есть на работе с теми продуктами, которые сами разрабатываем. Но в то же время всегда ищем возможности для новых альянсов, совместных предприятий, технических соглашений. Потребительские товары – это как раз та область, в которой совместные предприятия и альянсы с российскими производителями возможны и взаимовыгодны. В ближайшие годы мы планируем приступить здесь к выпуску всех основных продуктов нашей компании.

Хочу отметить, что локальное производство – это очень важный элемент, на который опирается инновационная политика нашей компании. Именно оно позволяет совершенствовать продукты и «подгонять» их в соответствии с потребностями жителей страны.

– Известно, что одна из точек роста компании – инновации. Какими процедурами и инструментами пользуется 3М для их стимулирования?

– Главным инструментом является организационная структура нашей компании. Каждое ее подразделение самодостаточно и имеет в своем составе лаборатории, где разрабатывается необходимая ему продукция. На корпоративном уровне существуют лаборатории, которые занимаются созданием новых «тяжелых» технологий – таких, например, как технологии по покрытиям, технологии микрорепликации, нанотехнологии. 3М предоставляет своим ученым 15% их рабочего времени для развития собственных идей. Я считаю, что это уникальное конкурентное преимущество нашей корпоративной культуры. Более того, мы внимательно относимся не только к ученым. Нам важно, насколько каждый из сотрудников может вносить инновации в свою повседневную работу, выходить за рамки тех задач, которые перед ним поставлены. Это один из критериев оценки профессионального роста сотрудника. Другим показателем являются лидерские качества человека. У нас существует специальный механизм, позволяющий отслеживать их проявления. Лидерство оценивается линейными руководителями по пятибалльной шкале. Основа оценки – шесть стандартов лидерства, разработанных внутри 3М. Норма, или то, что компания ожидает от каждого из ее сотрудников, – это средний балл (3). Но даже его получить с каждым годом становится все труднее. Ведь требования, предъявляемые как к организации в целом, так и к каждому сотруднику, постоянно растут. 4 балла получают люди, периодически превышающие ожидания компании, а 5 – те, кому это удается систематически.

Во многом нам помогает система Six Sigma (подробнее см. врезку. – Прим. «Ко»), в соответствии с которой мы создаем большинство клиентоориентированных проектов.

– Как система Six Sigma связана с инновациями в компании?

– В самом начале внедрения Six Sigma в 2001 году многие сотрудники 3М опасались, что ее применение задушит креативный, инновационный подход к работе. Топ-менеджерам пришлось приложить немало усилий, чтобы убедить их в обратном. Так, по Six Sigma, существует четкая последовательность разработки любого проекта – определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль (по-английски DMAIC, или define, measure, analyze, improve, control). После досконального изучения любого бизнес-процесса вы начинаете понимать, как его можно улучшить. Главное, не тратить много времени на определение, анализ и измерение, а концентрироваться на совершенствовании. Именно на этом этапе для инноваций и творческого потенциала открываются большие возможности.

– Как именно руководство убеждало сотрудников в том, что Six Sigma не станет помехой инновациям?

– При помощи обучения сотрудников и реализации проектов по Six Sigma на практике. К внедрению системы были непосредственно подключены первые лица компании. Инициатором стал бывший генеральный директор 3М Джеймс Макнерни, который пришел к нам из General Electric. Он начал с обучения этой методологии своих заместителей и высшего руководства, чтобы те потом могли обучать своих подчиненных. При этом Макнерни дал понять, что его инициатива не временное явление, не «вкус недели», как принято говорить в Англии. Дело в том, что с середины 1990-х годов система управления в 3М начала давать трещины, компания стала терять темпы развития. Как и на многие другие фирмы, на нее оказали негативное влияние азиатский кризис и резко набравшая обороты глобализация бизнеса. В этот период мы искали возможности изменить свою бизнес-модель. С точки зрения Макнерни, Six Sigmа была для этого подходящим инструментом. В настоящий момент в 3М работает более 32 000 обученных специалистов, реализовано 16 000 проектов и еще столько же находится в работе.

– В чем уникальность вашего подхода к применению Six Sigma по сравнению с другими компаниями?

– Методология Six Sigma везде одна и та же. Все организации, вводящие эту систему, преследуют две цели: снижение затрат и высвобождение дополнительных денежных средств для развития. Возможное отличие 3М состоит в глобальности использования Six Sigma. Я встречал компании, которые применяют Six Sigma как TQM (концепция Total Quality Management; появилась в первой половине прошлого века в США, однако получила массовое распространение лишь после второй мировой войны в Японии, куда была завезена американским бизнес-консультантом Уильямом Демингом. – Прим. «Ко»). То есть просто как автономный отдел, ведущий проекты, которыми никто не хочет заниматься. Для нас же Six Sigma – это философия управления качеством и ростом во всех наших отделах.

– С внедрением Six Sigma возникает немало формальной работы, на которую тратятся ресурсы и время (написание отчетов, заполнение форм и т.д.). Насколько оправданны эти затраты?

– С данной проблемой сталкиваются абсолютно все компании. Иногда после года работы над проектом выясняется, что он не очень нужен для бизнеса. Из-за этого многие и отворачиваются от Six Sigma. Но следует отметить: независимо от того, используем мы методику Six Sigma или нет, существует опасность, что люди будут заниматься чем-то бесполезным. Лично я убежден – менеджеры 90% времени тратят впустую, занимаясь имитацией бурной деятельности, «лелеют свою занятость». Основная цель применения Six Sigma – уйти от практики «пальцем в небо» и перейти к сбору реальных данных, на которые можно опереться. Но если бы новая система сводилась к одной только статистике, то было бы проще нанять математиков. Задача в другом: сделать работу и без того квалифицированных менеджеров еще более эффективной. Добиться этого можно, если дать им в руки инструмент для выявления по-настоящему критичных проблем. Вместо того чтобы работать сразу над 20 вопросами, они должны уметь выделить 3 – 4 приоритетных и заниматься ими.

– Как данная философия бизнеса отражается на клиентах?

– Мы выстраиваем отношения с клиентами так, чтобы они понимали: 3М не просто бренд или ленты для защиты стекла при покраске автомобилей. 3М – это прежде всего внимательное отношение к их потребностям. Мы стараемся показать клиентам, как они могут улучшить свои бизнес-процессы, используя Six Sigma. Например, «черный пояс» 3М («черные пояса» – сотрудники, которые активно используют методику Six Sigma в своей рабочей практике. – Прим. «Ко») в течение четырех месяцев работал на складе у заказчика для того, чтобы помочь ему сократить запасы плохо продаваемых товаров и освободить место для нашей продукции. Другой пример. Сотрудничая с автосервисом одной очень известной фирмы, специалисты 3М добились уменьшения времени сервисного обслуживания машин. Такая деятельность позволяет 3М лучше понимать бизнес-процессы в фирмах клиентов и предлагать им решения, которые наиболее точно соответствуют их задачам.

Наша компания предлагает обучение по методике Six Sigma не только своим сотрудникам, но и партнерам. Так, скажем, менеджер по продажам бизнес-направления «Коммерческая графика» работает с 50 ключевыми компаниями в Москве и регионах, демонстрируя им преимущества и возможности нашей световозвращающей пленки. Это основа нашей стратегии. Мы не пытаемся узнать цену конкурентов, а потом продать свой товар на 10% дешевле. Мы делаем ставку на тренинги, обучение и сокращение расходов на сервисное обслуживание нашей продукции в целом.

– Использование методов Six Sigma может быть эффективно только в больших международных компаниях?

– Для себя я сделал вывод, что система Six Sigma – вещь достаточно простая. Ее можно применить не только в любой компании, но также и в повседневной жизни. Я, например, использую инструменты Six Sigma, чтобы понять, как оптимизировать процесс реконструкции собственного дома. Единственное, что может представлять сложность для малых и средних фирм, это процедура обучения персонала: не всякая организация может позволить себе «выдернуть» из рабочего процесса лучшего специалиста, oтправить его обучаться на два года, а затем вернуть обратно, найти соответствующее его новым навыкам место и удержать на нем.

Six Sigma, безусловно, лучше работает в компаниях с матричной организационной структурой, которая предполагает работу нескольких команд, сотрудничающих друг с другом на одном иерархическом уровне. В компаниях со строгой иерархией методы Six Sigma внедрять тяжелее. Ведь в авторитарной структуре решения принимает человек, у которого голос громче, машина круче и кабинет больше. А Six Sigma предлагает действовать на основе анализа данных.

– Как внедрение Six Sigma сказалось на бизнесе 3М?

– В начале 2001 года мы начали применять эту систему в США. В наших европейских представительствах Six Sigma была внедрена спустя шесть месяцев. Уже на следующий год стало заметно положительное влияние системы на общий объем продаж: в 2002-м, несмотря на проблемы в экономике и неопределенность ситуации на многих рынках, коллектив 3М превзошел ожидания акционеров, увеличив прибыль более чем на 30%. Наша компания имеет сложную структуру – 40 подразделений в 60 странах. С внедрением системы Six Sigma в 3М наконец, появился единый «язык общения». В какой бы сфере или стране ни работал человек, он везде встречает единую систему обучения, единый управленческий инструментарий и единую терминологию.

 

Источник:

Журнал Компания № 388 31 октября 2005

вернуться на предыдущую страницу